DR. ERPEL: PROGRAMMIEREN IM RÜCKSPIEGEL

Dr. ERPel wurde jetzt wieder zu einem ERP-Projekt gerufen, das völlig festgefahren war. Dabei hatten eigentlich alle alles richtig gemacht: ein Pflichtenheft beschrieb die Geschäftsanforderungen, ein Auswahlverfahren sorgte dafür, dass die richtigen Anbieter in die engere Wahl kamen. Und schließlich konnten sich die Anwender zusammen mit der Geschäftsführung in ausführlichen Workshops von der Funktionalität und Brancheneignung der ausgewählten Lösung überzeugen. Am Ende war allen klar: die Software des Anbieters A musste es sein – schon deshalb, weil die flexible Architektur versprach, kundenindividuelle Besonderheiten umzusetzen.
Enthusiasmus machte sich breit unter Beratern, Programmierern, Anwendern, beim IT-Leiter und nicht zuletzt bei der Geschäftsführung: Man verstand sich, das Pflichtenheft war klar und deutlich, die zukünftigen Anwender waren motiviert, das Budget war nicht großzügig, aber angemessen. Was sollte da noch schiefgehen?
Alles ging schief! Aber das hatte zunächst keiner gemerkt. Die regelmäßigen Kontrollmeetings im Steering-Komitee verliefen perfekt: Alles im Plan, alles im Budget, alles im Fokus. Die Mitglieder der Projektgruppen verstanden sich prächtig. “Wir kriegen genau die Software, die wir wollen“, lobten die zukünftigen Anwender.
Aber dann war plötzlich das Geld alle und erst die Hälfte aller Funktionen umgesetzt. Krisensitzung! “Das Geld ist ja nicht weg, es ist nur woanders“, versuchte der Projektleiter des Anbieters A zu beschwichtigen. Und dann legte er eine Liste der Individualanpassungen vor: hier einen Extra-Report, dort eine Anpassung der Menüstruktur, hier eine neue Business-Logik statt der Standard-Abläufe, dann wieder individuelle Masken, neuen Tabellen, geänderte Geschäftsprozessketten. "Die Leute haben uns ihre alten Funktionen gezeigt – und die haben wir nachgebaut", gestand der Projektleiter achselzuckend.
Als Dr. ERPel zum Projekt hinzu gerufen wurde, saßen alle Beteiligten bereits im Schützengraben. Der IT-Leiter erklärte, dass er den Fachabteilungen freie Hand gelassen habe. Der Projektleiter versicherte, seine Leute hätten nur auf Anweisung gearbeitet. Und die Geschäftsführung? Hatte vergessen, den Mitarbeitern die Vision der zukünftigen Arbeit zu vermitteln. Stand doch alles im Pflichtenheft. Das hatte zwar jeder gelesen, aber keine verstanden.
Stattdessen hat jeder sein Ding gemacht. Und das "Ding“ – das war vor allem die gute, alte Software, auf die zwar jeder geschimpft hatte, aber da wusste man wenigstens wie's geht. Überall, wo die neue Software von alten Gewohnheiten abwich, wurde rückwärts programmiert: die neue Software wurde so lange verbogen, bis sie aussah wie die alte. Die Mitarbeiter schauten nicht nach vorn, sondern in den Rückspiegel.
Dr. ERPel verpasste allen erst einmal eine gemeinsame Vision von der zukünftigen Arbeit. Und plötzlich war die alte Software gar nicht mehr so schön, und die neue gar nicht mehr so fremd.